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Peugeot : 'un véritable changement structurel et culturel'

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(CercleFinance.com) - PSA Peugeot Citroën a vu sa part de marché progresser de 0,8 point à 17,7% en novembre sur le marché français des voitures particulières, notamment sous l'impulsion du dynamisme de Peugeot. Pour le quatrième mois consécutif, la Peugeot 208 a été la voiture la plus vendue de l'Hexagone auprès des particuliers. Des chiffres qui viennent confirmer le retour en grâce du constructeur, désormais en avance sur son plan de marche. Jean-Baptiste de Chatillon, le directeur financier du groupe, revient avec Cercle Finance sur les implications de ce changement 'structurel et culturel'.

Cercle Finance: La communauté financière a largement salué vos performances, qui se situent désormais bien en avance de vos objectifs. Quelles ont été les clés du succès du plan stratégique 'Back in the Race' qui s'achève l'an prochain?

Jean-Baptiste de Chatillon: 'Back in the Race' correspond à un véritable changement structurel et culturel dont la direction financière a été l'un des catalyseurs. L'idée, à l'origine, n'était pas seulement de retrouver un poids de forme mais aussi d'insuffler une nouvelle dynamique au sein du groupe. Au lieu de se voir soumettre de simples objectifs, chaque salarié a donc été invité à ne pas limiter ses ambitions et à apporter des idées susceptibles d'améliorer l'efficacité de nos processus métiers. Dans notre secteur, il n'est plus tolérable de laisser les initiatives aux autres. En ce sens, l'arrivée de Carlos Tavares a impulsé un véritable changement de culture managériale. Dès lors, nous avons amorcé un travail en profondeur qui a consisté, par exemple, à faire disparaître de 'fausses sécurités' qui venaient alourdir le fonctionnement du groupe au niveau des stocks. Résultat, toutes les équipes ont réussi à atteindre des objectifs qu'elles avaient elles-mêmes contribué à établir. Les effets vertueux n'ont pas tardé à se manifester sur le cash et la rentabilité.

CF: Votre prochain plan stratégique sera-t-il animé par le même état d'esprit?

JBdC: Le programme 'Back in the Race' est un strict plan de 'recovery' (redressement) et nous avons toujours déclaré que nous serions prêts à franchir une nouvelle étape dès que le free cash-flow opérationnel serait de deux milliards d'euros au cumul sur la période 2016-2018, que notre marge opérationnelle dans l'automobile renouerait avec les 2% et que notre endettement serait entièrement résorbé. Tous les indicateurs laissent penser que ce sera le cas dès l'exercice 2015. La prochaine feuille de route - que nous dévoilerons le cas échéant au printemps 2016 - sera résolument celle d'une croissance rentable. Nos équipes planchent déjà sur son contenu, sans a priori ni idées préconçues, mais l'objectif reste de capitaliser sur nos spécificités, à savoir celles d'un constructeur de taille intermédiaire, particulièrement efficient en termes de R&D et à la pointe des motorisations, aussi bien thermiques qu'électriques.

CF: Dans sa forme actuelle, la structure de l'actionnariat vous semble-t-elle optimale?

JBdC: Dongfeng, qui détient environ 14% du capital, se positionne aujourd'hui comme un partenaire industriel 'connaisseur' représentant un atout rare pour nos ambitions en Chine et en ASEAN. Concernant l'Etat, qui contrôle également près de 14%, nous apprécions son positionnement d'actionnaire de long terme bienveillant et nous maintenons des échanges constructifs avec lui, notamment quant à l'orientation stratégique à donner au groupe. Quant à la famille Peugeot, elle a toujours été un actionnaire de long terme. D'un strict point de vue financier, Dongfeng et l'Etat ont été des investisseurs avisés puisque la valorisation de leur investissement avoisine chacun les deux milliards d'euros pour une mise initiale de 800 millions.

CF: Certains grands patrons de l'industrie automobile militent activement pour des rapprochements au sein du secteur. Des mouvements de fusions-acquisitions (M&A) sont-ils devenus inévitables?

JBdC: A l'heure actuelle, nous cherchons surtout à démontrer notre capacité à tracer notre propre route, ce qui présuppose que nos projets de développement restent avant tout organiques, comme le prouveront d'ailleurs les relais de croissance qui seront dévoilées au printemps prochain. Mais cela n'est pas forcément incompatible avec une taille plus importante et si de la valeur devait être créée via une opération de rapprochement, nous n'hésiterions pas une seule seconde. Et si nous avons conclu un partenariat industriel avec Dongfeng afin de nous développer en Chine et dans l'ASEAN, cela ne veut pas dire pour autant que la porte reste fermée à des opérations dites 'transformantes' ou plus tactiques. Sur ce sujet, l'avenir est entre nos mains.

CF: Vous ne procédez plus à de distributions de dividendes et de rachats d'actions depuis 2012. La rétribution des actionnaires va-t-elle bientôt revenir au centre de vos préoccupations?

CF: Notre devoir est de proposer un dividende à nos actionnaires et nous le ferons, bien entendu, une fois notre redressement assuré. Avant cela, il va nous falloir définir une trajectoire bien établie afin de déterminer précisément quels seront nos besoins de consommation de trésorerie pour le moyen terme. Mais nos actionnaires ont pu bénéficier d'une valorisation boursière plus que doublée en un an. Je voudrais par ailleurs rappeler que notre plan 'Back in the Race' a été bénéfique pour l'ensemble des collaborateurs de PSA avec une redistribution de l'ordre de 220 millions d'euros au titre de l'exercice 2014 par le biais de la participation, de l'intéressement et de la part variable. C'est quatre fois plus qu'en à 2013 et c'est un juste retour car leur contribution est décisive. Ce sont eux les acteurs du redressement de PSA au quotidien.

CF: Vous avez récemment bouclé l'acquisition de Mister Auto, un spécialiste européen du e-commerce de pièces de rechange toutes marques. Le monde du numérique constitue-t-il aussi une piste de développement?

JBdC: Nous avons tenu à renforcer l'activité de l'après-vente au-delà de son périmètre actuel dans le cadre du plan 'Back In the Race' et nous ne regrettons pas ce choix puisque la croissance de Mister Auto est attendue à plus de 40% cette année. Force est de reconnaître que bon nombre d'applications digitales viennent aujourd'hui parfaitement épouser notre activité. De nouvelles acquisitions ne sont pas à l'ordre du jour, mais nous recommencerons certainement à nous pencher sur certains dossiers, voire à amplifier le mouvement, une fois notre 'recovery' achevée.

CF: Après Peugeot et Citroën, le groupe PSA compte maintenant une troisième marque avec la montée en puissance de DS. L'attention que vous portez à votre dernière-née ne risque-t-elle pas de se révéler trop coûteuse en termes d'investissements?

JBdC: Avec DS, nous sommes en train de développer une marque à l'ADN spécifique, que nous voulons emblématique du luxe à la française. Dès notre premier modèle, nous avons su trouver une légitimité sur ce segment 'premium' avec des marges unitaires qui sont désormais les plus importantes au sein du groupe. Le lancement d'une nouvelle marque requiert certes des investissements, mais le processus va aussi bénéficier de certaines synergies avec d'autres marques du groupe. Nous sommes d'ailleurs prêts à laisser à DS le temps nécessaire pour s'installer. Pour certains, cela a pris 30 ans!

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