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Airbus group : La révolution tranquille de Fabrice Brégier à la tête d'Airbus

La révolution tranquille de Fabrice Brégier à la tête d'AirbusLa révolution tranquille de Fabrice Brégier à la tête d'Airbus

par Tim Hepher et Cyril Altmeyer

PARIS (Reuters) - Le patron d'Airbus Fabrice Brégier prépare une révolution tranquille au sein de son groupe sur un principe simple : il parie sur une croissance spectaculaire des bénéfices du premier avionneur mondial en laissant à ses dirigeants de la marge de manoeuvre pour diriger.

Après des années de réformes dictées par le haut pour en finir avec la mauvaise coordination qui a conduit Airbus au bord du gouffre, l'ingénieur français de 51 ans a décentralisé les pouvoirs dès son arrivée à la présidence exécutive du groupe en juin.

Fabrice Brégier avait déjà joué un rôle majeur dans le redressement d'Airbus, grand rival de l'américain Boeing, depuis sa nomination il y a six ans au poste de numéro deux de la filiale du groupe européen d'aérospatiale et de défense EADS.

Il estime désormais qu'une gestion millimétrée des programmes va l'aider à multiplier les marges d'Airbus par cinq et à suivre la forte demande des compagnies aériennes asiatiques qui tirent le marché de l'aéronautique.

"On a encore du potentiel devant nous si on se remet à se comporter comme une petite division. Ce doit être cela notre objectif", a déclaré Fabrice Brégier lors d'un entretien accordé à Reuters.

Une telle réorganisation est risquée dans un secteur où de minuscules erreurs peuvent coûter des milliards d'euros. Les actionnaires et les compagnies aériennes l'ont appris à leurs dépens, lorsque le manque de coordination avait menacé le très gros porteur A380 ou lorsque Boeing avait perdu le contrôle de sa chaîne de fournisseurs sur le long-courrier 787 Dreamliner.

Mais après avoir atteint le seuil de 60.000 salariés, Airbus est devenu trop gros pour être dirigé seulement par le haut au moment où Fabrice Brégier s'est fixé pour objectif d'atteindre une marge opérationnelle de 10% en 2015 contre 1,8% à peine en 2011.

"Nous avons décidé de changer un petit peu l'organisation qui était très concentrée", a-t-il lors d'un entretien réalisé à Londres.

"Nous maintiendrons bien entendu toute l'harmonisation de nos méthodes de travail, mais nous décentraliserons davantage les tâches vers les équipes locales qui peuvent gérer leurs objectifs", a-t-il ajouté.

La manoeuvre promet d'être délicate pour le nouveau patron d'un groupe dont l'histoire a démarré il y a 40 ans par un rêve européen bien vite entravé par des rivalités nationales.

Mais la tactique pourrait s'avérer rusée après le conflit qui a opposé Airbus et l'Allemagne sur la localisation des emplois et face aux craintes de Berlin que les pouvoirs du groupe ne soient trop concentrés au siège de Toulouse.

Fabrice Brégier est pressenti pour devenir le prochain président exécutif d'EADS à la suite de l'Allemand Tom Enders, qui a lui aussi pris ses nouvelles fonctions début juin après avoir dirigé Airbus.

La France et l'Allemagne se sont accordés la semaine dernière sur la plus profonde réorganisation d'EADS depuis sa création en 2000, quelques semaines après l'échec du projet de fusion avec le britannique BAE Systems.

L'Etat allemand entrera pour la première fois directement au capital d'EADS, mais les analystes estiment que cet accord permettra de limiter nettement les pouvoirs d'ingérence des gouvernements.

ENVIRONNEMENT POLITIQUE

Fabrice Brégier reconnaît que les enjeux politiques jouent encore un rôle chez Airbus, tout comme chez Boeing.

"Airbus évolue dans un environnement politique, je ne vais bien entendu pas le nier", a-t-il dit. "Qui peut dire que Boeing n'évolue pas dans un environnement politique".

A son arrivée au poste de directeur général délégué d'Airbus en 2006 après avoir dirigé Eurocopter, une autre filiale d'EADS, l'avionneur était déchiré par des querelles internes sur fonds de tensions franco-allemandes.

La crise, qui a coûté à Airbus des milliards de dollars et trois patrons, tire son origine d'une décision apparemment anodine : l'utilisation par les ingénieurs de Toulouse et de Hambourg de versions différentes du même logiciel de conception par ordinateur.

Le résultat, lui, a été dévastateur : il manquait quelques millimètres de câbles dans les tronçons de l'A380 qui ont été livrés pour être assemblées, provoquant plusieurs années de retard pour le prestigieux projet d'avion géant européen.

Cette seule erreur a entraîné un spectaculaire avertissement sur les résultats d'EADS et accéléré la restructuration du groupe, avec 10.000 suppressions de postes à la clé.

Le pouvoir était alors centralisé et des équipes "transversales" ont été créées pour mieux intégrer les employés français, allemands, britanniques et espagnols.

Mais Fabrice Brégier, qui a également dirigé MBDA, le premier fabricant européen de missiles, estime que l'organisation centralisée d'Airbus a atteint ses limites lorsqu'Airbus a commencé à se déployer hors d'Europe, avec des usines en Chine et bientôt aux Etats-Unis.

Aujourd'hui par exemple, un directeur d'usine peut devoir attendre deux semaines pour obtenir de nouveaux dessins d'un pool d'ingénieurs à cause de la compétition entre services.

A partir du 1er janvier 2013, le directeur d'usine aura l'autorité opérationnelle sur certaines ressources d'ingénierie, évitant ainsi des retards.

"C'est un changement considérable", souligne Marc Fontaine, secrétaire général d'Airbus et l'un des plus proches collaborateurs de Fabrice Brégier.

"Cela paraît normal mais il faut se rendre compte que cette entreprise a longtemps été organisée autour de fonctions et de divisions géographiques qui sont difficiles à gérer à l'échelle de l'Europe. C'est pourquoi nous nous échinons à déléguer davantage à nos équipes".

Les investisseurs semblent croire à la capacité d'Airbus - qui assure les deux tiers des ventes d'EADS - à réduire son écart de rentabilité avec Boeing dont la marge a avoisiné 9,7% en 2011.

Le cours d'EADS a été multiplié par quatre comparé à un plus bas à moins de huit euros en 2006. Mais le marché reste en alerte face au risque de nouveaux problèmes chez Airbus.

"En théorie, la décentralisation est une bonne idée car elle diminue la bureaucratie", observe Zafar Khan, analyste à la Société générale. "Mais c'est comme un orchestre : tout peut arriver s'il n'est pas dirigé et coordonné. Sur l'A380 en 2006, tout le monde faisait un boulot excellent, mais collectivement, c'était un désastre".

GANTS DE BOXE

Très accessible, Fabrice Brégier n'a pas adopté la distance parfois associée aux X-Mines. Cet amateur de football, supporter l'OM lorsqu'il dirigeait Eurocopter, adopte des méthodes et une philosophie qui demeurent une énigme pour bon nombre d'observateurs du secteur.

Fabrice Brégier, qui a passé une bonne partie de sa carrière chez Airbus à mettre en place le plan de restructuration "Power8", a la réputation d'être dur, mais n'a pas laissé percer grand-chose sur sa vision à long terme d'Airbus.

"Je suis considéré comme quelqu'un de très direct. Je peux parfois être vu comme quelqu'un d'un peu dur", a-t-il observé.

"Si (...) vous commencez avec une feuille blanche et qu'on vous dit : 'vous devez économiser 2,1 milliards d'euros (par an) d'ici 2010', alors vous imaginez que vous enfilez des gants. Mais ce sont plus des gants de boxe que le genre de gants en cuir que vous mettez pour conduire une Jaguar".

Selon les analystes, la mandat de Fabrice Brégier à la tête d'Airbus sera déterminé par sa manière de gérer les projets existants, tels que le futur long-courrier A350, un projet de 15 milliards de dollars (11 milliards d'euros) destiné à concurrencer le 787 Dreamliner de Boeing.

Des défis similaires attendent l'homologue de Fabrice Brégier chez Boeing, le tout aussi discret Ray Conner, nommé à la tête de la division commerciale quelques semaines avant le Français chez Airbus.

Si Fabrice Brégier ne souffle mot de la révision stratégique en cours au sein de la maison-mère EADS, bon nombre d'observateurs estiment qu'il est favorable à un recentrage du groupe autour d'Airbus et d'Eurocopter après l'échec de la fusion avec BAE Systems qu'il soutenait.

Interrogé sur la manière dont il voit sa fonction de président exécutif d'Airbus, Fabrice Brégier a répondu :

"La première chose est d'être cohérent. Vous devez montrer que vous avez quelque chose dans le ventre, que vous croyez en quelque chose, que vous ne changez pas d'avis toutes les cinq minutes, en particulier quand vous dirigez une entreprise internationale comme celle-ci".

Dans les réunions, Fabrice Brégier a la réputation d'aller droit au but, de passer ses collaborateurs sur le gril et même de demander des données sur des vols d'essai pour vérifier un point précisé - perdant parfois son sang-froid mais ne déviant jamais du problème à régler.

Le patron d'Airbus, qui rend régulièrement visite aux ouvriers dans les usines, aurait un vaste réseau de sources à tous les niveaux de la hiérarchie du groupe, coordonné par ses collaborateurs qui savent où aller pour obtenir rapidement des réponses.

A part Marc Fontaine, sa garde rapprochée compte des anciens collaborateurs au sein du fabricant de missiles Matra où il avait attiré l'attention de feu Jean-Luc Lagardère, l'un des pères fondateurs d'EADS.

Fabrice Brégier est considéré comme l'un des derniers "Lagardère Boys", qui avaient pris le contrôle de l'Aérospatiale pour donner naissance à EADS - mais lui-même estime que l'ère des ces baronnies est terminée.

L'une de ses premières mesures en tant que numéro deux d'Airbus avait été d'aller chercher hors du secteur aéronautique un virtuose de la gestion de programmes, Didier Evrard, ancien chef du projet du missile de croisière européen Storm Shadow.

Le signal était clair : Airbus ne manque pas de brillants ingénieurs mais il doit faire preuve de discipline dans la gestion de projets complexes pour survivre à une concurrence féroce.

La gestion de programmes devenait ainsi autant valorisée que la conception des avions - un changement de style radical dans le monde des ingénieurs français.

S'il réussit son pari, la révolution de Fabrice Brégier devrait satisfaire à la fois les responsables politiques et les investisseurs. S'il échoue, il ajoutera son nom à la liste des patrons d'Airbus qui ont essayé en vain de transformer un rêve de coopération européenne en machine à bénéfices.

Avec Jane Barrett, Sarah Edmonds et Paul Taylor, édité par Matthieu Protard

Copyright © 2012 Thomson Reuters


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